美国“源创新”大师：下一波颠覆将来自B2B企业

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传统的B2B企业,用源创新来突破、改变现有市场的时机已经到了!

编者按

小米素被视为“中国版苹果”,大家总称道与它的在线闪购模式和社交媒体营销.然而,你是否知道,小米的这套理念和玩法,麦当劳叔叔早在70年前就用过了？

美国斯坦福大学终身教授,著名动态创新管理之父谢德荪,在黑马成长营课堂上详尽分享了《未来创业的源创新机会》.在谢德荪看来,在小米的创新型商业逻辑落地的过程中,科技并非关键,是“源创新”颠覆了市场.而传统的B2B企业用源创新来突破、改变现有市场的时机已经到来.

（本文根据黑马成长营课堂实录整理而成,有删节.获取最新的商业智慧、实战干货,欢迎关注、加入黑马成长营.）

麦当劳真的是靠卖汉堡挣钱么？

>>>> 麦当劳和小米都在做生态系统

>>>> 但是,麦当劳是B2B,小米是B2C

>>>>在这个过程中,是源创新颠覆了市场

我们来讲一个故事.麦当劳是做汉堡包的,它为什么要开连锁？

所有的连锁店开始时都是同样的做法,它将自己的秘方包装起来卖使用权,从中收取加工费,一个地区一个地区地卖.卖完之后,因为秘方需要统一购买,连锁店在原料里头也赚一点钱,就好像我们现在的营销渠道一样.开始的时候,卖得很快,但后来竞争越来越激烈,还有它的成本比较高,所以利润就比较低,越做越难.

麦当劳的商业模式是怎样的呢？它开始的时候,不是圈地来卖,而是一家家店来卖.它的加盟费才几百块,不赚很多钱.让加盟商把成本降低,一下子就可以转起来.成功之后,这个口碑就走出来了,很多人就愿意加入.

等加盟的人越来越多的时候,它组织好加盟的人,跑到供应商那儿去,说你们可不可以用他们的钱研发新的技术,比如可不可以研发新的牛肉冷藏技术？如果可以的话,所有的商品都从你那里提货.于是牛肉供应商自己去研发技术了.这就使得麦当劳加盟的人可以拥有低价优质的牛肉.

麦当劳又跑到地产商那里去,主要方法是,自己租一个地方,用二手房的方法转给加盟商来获取更高的租金,不单是从汉堡包那里挣钱.等慢慢有钱的时候再购买土地,而做大后,地都不用买了,很多人愿意送地给麦当劳.因为你给它一块小地,周边的地就可以起价.

慢慢地,麦当劳拥有的土地面积在美国所有零售店里头可能已是最大的了.那你说麦当劳是一家快餐公司还是房地产公司呢？不好说.现在很多互联网公司就是在使用这种方法,叫做羊毛出在狗身上.

我们看到,麦当劳的做法先是整合资源提供给做老板的,老板成功之后再整合老板的资源,利用这种上游的人为他们提供新的价值.当越来越多人创造新的价值的时候,成功的老板也越来越多,所以就有了正向的反馈.麦当劳创造了新的商机,生态系统做得越来越大.现在麦当劳在美国所有的连锁店都是自己的.

麦当劳跟以前的公司最大不同之处在于,以前的连锁店是先利己后利人,麦当劳是先利人后利己.如果它们每一个都能做起来,滚动就会越来越快,网络效应就产生了.

我把这叫做两面市场,它两方面都是你的客户,它所提供的价值是两方面而不是一方面的.可以说,你一个是受益者,一个是实现者,连接起来使得每个人在生态系统里头都能找到他所需要的价值.

麦当劳最初开设连锁店时用的是不赚钱的方法,以很低的加盟费让利给加盟者,先把客户拉进来,让自己成为一个吸引客户的平台以及一个房地产平台,把加盟者变为永久的客户,这个平台是赚钱的.那你可以说麦当劳不是一个平台,而是两个平台.

我们再来看看小米的做法.小米开始时是做一个很便宜的手机,它针对一群发烧友,发烧友有共同的爱好,他们的需求差不多,所以就可以做成口碑营销.

口碑营销一定是针对很窄的客户,一个说好大家都说好.你针对的客户越广,就越没有口碑.麦当劳开始针对的客户是谁呢？是那种以前没有做过餐馆但想做老板的人,这是一个很窄的客户群.

小米也是用手机把粉丝纳入进来,之后从哪赚钱？从后面来赚钱.因为作为同样类型的客户,他们其他需求是差不多的,可以整合很多其他东西卖给他们,包括游戏以及日常用的东西.用手机只是将他们拉近.我觉得这个模型和麦当劳的模型是类似的.很多人说小米玩的是互联网思维,我觉得这不是互联网思维,其实麦当劳早就使用了这种方法.

麦当劳和小米两家公司最初都是从一个很窄的市场进入的,先利人后利己,客户进来的时候不是一次性从他们身上获取什么,但最后都是羊毛出在狗身上.但二者也有不同之处:麦当劳是B2B,小米是B2C；麦当劳off line,小米是on line；麦当劳建起的关系网黏度很高,而小米现在最大的问题是客户黏度不是很高.

在这个过程中,科技并不是关键,是源创新颠覆了市场.

你的企业怎样抓住源创新机会？

>>>>创新分为“始创新”和“商业创新”

>>>>商业创新分为“流创新”和“源创新”

>>>>突破企业的天花板,一定是通过“源创新”

接下来,我讲下创新.

我把创新分为两大类:一类是“始创新”,新的东西给我们一个新的可能性；另外一类叫商业创新,它不是要创造什么新的东西,而是要创造新的价值——旧的东西也可以创造新的价值,新的东西可能创造不了价值.

商业创新也分成两类,一类叫做“流创新”,就是在现有价值体系之下,再增加价值.这个流,相当于我们常说的节流,即在什么都没有变的情况下,怎样再降低成本.

我们常常做的就是流创新.

那流创新的问题在哪呢？当你做得好的时候,竞争对手可能比你做得更好；当你要做得更好时,流创新成本越来越高,拿到的回报可能越来越少.这会导致什么后果呢？开始时每个人都可以赚到钱,但经过一定阶段后,市场状况就会发生转变,造成产能过剩.

另外一类叫做“源创新”,就是提出一个新的价值理念、一个新的技术、新的可能性.

有的时候,“源创新”未必是一个新技术.但从技术上讲,新的可能性过来时,如果我要打造与体现新的价值,可能需要很多配套的东西将它串联起来,这样才可以将最终的价值体现出来.没有配套的东西,可能你就看不到它的价值.

我常常用的案例是汽车.汽车需要平坦的路,需要加油站,需要很多快餐厅,还需要旅馆,这使得汽车比较有价值,可以走很长的路.如果没有后面支持的话,可能汽车的价值不是太大.

在源创新中,后面的配套就是它的生态系统,一环套一环.好像一个雪球一样,它要滚动起来,就好像自己有生命一样,这叫做生态系统.就像制造汽车需要打造不同的产业链,包括路产业链、加油站产业链,还有快餐厅产业链,那么多的产业链以前是没有的,现在冒了出来,也就提供了很多新的机会.当新的机会来临,每个人做好他的东西,也就是在提供新的流创新的机会.

当新的流创新做好的时候,能产生什么影响呢？结果肯定是让整个生态系统越滚动越快,也是说,源创新要滚动起来,需要流创新的配合.源创新的成功打造,能够提供很多新的流创新机会,而新的流创新机会将使得源创新进一步发展.这两类创新滚动起来之后,就成了一个新的发展方向.

很多人说互联网是一个新概念,我觉得互联网不是新概念,互联网是一个技术,如果你做源创新的时候,互联网可以帮你做快一点.但有一个问题:如果我们用互联网来推动,主要从销售方面来推动的时候,一个流创新可以加快你源创新的发展.

如果你问我源创新到底是什么东西,我觉得它是提供一种新的可能性.整个可能性如何实现？如果用在流创新那里,你可以增加一点竞争力,但这个过程很短暂,不可维持.如果你用在开山、开路、开拓新市场上,那你可能会开辟出一片新天地,于是就有了新的发展方向,这是很重要的.突破企业发展的天花板,一定是通过源创新.

简而言之,创新能力各有侧重,流创新主要看运营、销售等,而源创新最主要是看对人的理解、资源组合以及提供给人不同的价值.

哪些企业适合采用源创新？

>>>>B2C的重点是模仿

>>>>B2B的重点是源创新的思维

>>>>B2B企业突破市场的时机已到

2004年,美国有人说世界是平的,但根据我最近的研究,世界平与不平,看你做什么.

我发现所有的B2C都不是平的,因为B2C就是给消费者创造价值,但是,第一,价值是主观而非客观的.中国人觉得有价值,美国人不一定觉得有价值；第二,即使价值是一样的,但体现的方法不同.

中国B2C走出去都不成功.腾讯想走出去,不成功；阿里走出去,也不成功.为什么？就是因为文化差异.

但是,B2B不一样,因为你做的东西大家差异化不是很大,不是最后消费者使用的东西,所以很多时候B2B比较平.

B2C的重点是模仿,B2B的重点是源创新的思维.源创新就好像一个大潮流一样,一来的时候,颠覆性地改变人的生活方式.但一个大潮流里面,可能有很多小的潮流,也提供很多流创新的机会.所以一个大的源创新可以提供很多不同的机会,一个是流创新的机会,一个是比较小的源创新的机会.

大的潮流就是一个新的可能性,这个新的可能性也许是一个宏观经济的改变.1978年,中国政府提出改革开放,推动了一个大的潮流,创造了很多流创新的机会,中国的企业发展起来了.现在李克强总理提出大众创业、万众创新,这也是在撬动一个新的潮流.

潮流来的时候,我们是无法抗拒的,但我们可以顺势而为,并且可以塑造它,把它带到一个不同的地方去.现在做源创新并不是只有大企业可以做,小企业也可以,问题是你们怎么做.

硅谷能够做起来主要是高科技推动.上世纪70年代,美国企业并不重视IT,IT对当时的很多企业来讲是一个烧钱的部门,卖硬件出去给人家,很贵且很难去推动.大约在1979年,美国很多500强的企业做了战略转型,外包是他们的转型路径之一,因为外包的时候需要很多信息,IT变为推动公司外包战略的重要用途.

IT的价值很高,因为它是用在源创新而不是流创新上.如果你用在流创新时价值不高,用到源创新时,你可能会突然看到它的价值.

现在中国发展的问题在哪里？现在中国大部分的源创新是在做B2C,大部分是网上购物、社交网络、共享经济,他们的做法是创意模仿,重点针对的是消费群体.中国30年的经济发展,壮大了消费群体.因为是B2C,所以本土企业有优势.

但你去问很多互联网企业它们的业务重点在哪里,他们会说,第一是降低交易成本.行业周期的越来越短加快了价格战,如果没有真正的价值,一切就成了泡沫.如果你没有后面真正的价值支撑,而是把现有的价值加快去平分,变为一个价值的分配问题,最后只能有几家可以做成,其他的都会死掉.

中国经济的发展目前还是以生产为主,如果要变为以创新为主,关键是什么？关键不是B2C.当然 B2C的发展是需要的,但我们还得有另外一个东西支撑它,那就是拳头企业,可以用源创新来突破,就是做成真正的价值,把B2C做起来.

中国拳头企业现在大部分是B2B,处在价值链的上中游,我们可能需要用一些科技手段帮助它们转型.比如说可能需要大数据、云计算,还有其他新的东西,用这个来提升它的价值.这将提供很多新的商机给新的技术.现在很多人做大数据、云计算,但我觉得发展起来并不容易,只有少数大企业可能会用.做技术的公司很难做起来.

传统的B2B企业,用源创新来突破、改变现有市场的时机已经到了,因为大多数传统企业已经意识到要转型、要突破.怎样用技术帮助他们去转型呢？找到转型方向之后,才有发展前途.每个地方都可以同步发展,因为这可以带来很多新的科技,可以用流创新来支持转型的方向.找到一个好的途径,先是在中国做,做完之后走向全球.

本文作者谢德荪,i黑马原创.如需转载请联系微信公众号（ID:iheima）授权,未经授权,转载必究.

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