“C轮死”魔咒，90%独角兽死于战略和用人错误

近年来互联网企业尤其是电商企业成为了资本竞相追逐的对象,完成了一轮又一轮融资,不见企业做大做强,却反而在资本的漩涡中轰然倒塌,这其中除了一些不可控的外部因素外,企业战略和用人的失误或许是这其中最主要的原因.

坊间流传一个创业魔咒叫做“C轮死”,90%的B轮公司拿不到C轮融资.最近的案例包括博湃养车,美味七七,蜜淘.所以,千万别拿融资当成功!这篇文章不是写给普通创业者的,而是那些看上去比较风光的已融资的创业公司、独角兽们!

“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”.有些创业的大道理都明白,但创业魔咒始终萦绕,躲都躲不过.而且还是反复犯的错误!成功是偶然的,失败是必然的,即使是那些C轮融资的独角兽们.

东哥接触了数十家独角兽公司,也亲自参与了十来个创业项目.总结下来,感觉创业公司主要是在两个层面出问题:一个是战略,一个是用人.

战略错误:业务被资本绑架

能做到B轮、C轮的创业公司,一般都会对业绩有更直接要求,而不只是谈模式,谈小而美的创新.但做业绩,大都会回归传统大公司的套路,尤其是电商.初始阶段,可以小而美,谈专注专业,长尾细分,个性化不以价格为导向.但如果要做业绩,则必须多品类跨品类综合化,热卖爆品,低价策略.最后又回到了和大公司同等策略的消耗战上,难有胜算.

而通过大量的广告营销预算,低价促销补贴,还有刷单等方式做大业绩,有价值吗?没什么价值,所谓的价值只是对融资估值吹牛逼有帮助.所以我们经常看到一些B轮、 C轮融资的公司挂掉了,因为本质上它们都是to VC模式,一旦融资不顺,就会打回原形.

我们可以简单的把这类错误归类为被资本绑架的战略错误,这里有一个根源问题——创始人错把估值当身价,自我感觉良好,对业绩过于乐观了.自己承诺太高,而实际又不能完成,最后把公司作死!所以,东哥提醒创业者,切忌太乐观,也切忌谈对赌协议.盯着用户,盯着需求,盯着行业的本质,而不是盯着资本.资本是创业公司成长的核心要素之一,而不是全部.慢没什么可耻的,构建公司的壁垒过程,是一个漫长的路.

最近了解的一个案例:某数千万垂直社区APP,在融资时就向投资人承诺了年内实现数亿流水.但因为现有广告商业模式无法实现数亿收入,支撑当下的估值,所以,电商则成了不二的选择.

但东哥以为,有流量并不等于有交易额,短期靠低价刷来的销售额并没持续性.没有定位、没有口碑、没有复购,这样的垂直平台做了最终免不了死,没有意义.还没找到流量变现的交易场景情况下,急于承诺销售业绩目标,简直就是自己作死的节奏.

另外两个微信商业案例是自己参与的,有更直接的教训和经验,一个相对失败的案例和一个相对成功的案例.2012年8月微信开通公众号伊始,我就一直在鼓吹微信创业的巨大机会.也有幸参与了其中的一些创业项目.

一个是2013年初,东哥帮助转型,聚焦微信平台,把线下流量用户,通过微信固化的,也曾估值数亿美金.依托传统线下的流量入口资源,按说持续聚焦微信,到现在一两千万微信精准粉丝不在话下.实际上并没有,因为,中间花了大量时间用于APP的开发.天然增加了转移固化用户的难度.去年在业务上遭遇了重大挫折,从2014年的盈利到2015年的巨亏数亿,不能说是投资人的责任,但和融资计划绑定的,投资人的战略转型建议起到了关键作用.然后去年底,又被迫把业务战略回归到我2013年给的建议.这个过程中不只是损失了资金,而且核心团队骨干也遭受了重挫.

还有一个电商案例是去年底开始接手合作的,现在月流水2亿左右,投资人认为如果只是依托微信,一是不安全,二是微信开发限制非常多,第三对估值也不利,至少得对折,这事儿要提前着手准备.作为公司首席战略顾问,我的意见是公司还处于早期,微信平台的产品本身还不成熟,转化率和业务流程还有太多的改善提升空间,贸然移植到APP,还会出现一样的问题.导致新用户转化率低,老用户留不住.自身的技术开发资源还有限,分散资源做APP,每个都做不好,最终得不偿失.

从那时到现在才半年时间,在微信的转化率已提升了两三个点(转化率比京东高,与天猫一致),日交易额已提升了近三倍.现在有了更多资源精力,才着手开发独立APP!但我们仍然认为,微信平台在未来一两年内是公司的重中之重.而不会像绝大多数起家于微信,获巨额融资后想脱离微信的创业公司.

京东自建最后一公里物流,投资人反对,刘强东做了.京东要做大家电业务,投资人反对,刘强东还是做了,这都是此后京东业务强健增长的基础.总之,打算做基业长青的公司的战略和经营节奏,肯定不能跟着资本节奏走.以用户需求为导向,做自己认为正确的事情,而不是投资人认为正确的事情.

用人错误:管理不善,用人不当

如果你不是大牛,一般创业公司的团队背景都不会怎么样,都是在后期不断的融资过程中,加入一些大牛背景公司的人员.说白了,人家都是冲着钱来.未必是对业务的热爱,更谈不上对公司的热爱.而这个过程,难免会产生一些问题,比如新管理团队和老创业团队矛盾.打江山的时候靠老人,现在出成果了,却是外来的和尚念经.外来的高管,要夯实自己的权力,会拉帮派,搞权力斗争、部门斗争了.每天不是好好做业务,而是天天勾心斗角,搞自己的利益.

高速成长期的融资创业公司,急于扩张,疏于管理.作为独角兽大老板,则每天接受采访,参加论坛,还有投资公司安排的各种活动,忙得不亦乐乎.等到缓过神来才发现,内部已经分崩离析.公司没了精气神,钱再多也不管用了.

关于用人的问题,马云有过很好的比喻.

“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上,最终还是飞不起来一样,我们在初期确实犯了这样的错.那些职业经理人管理水平确实很高,但是不合适.”.

所以马云的用人之道:让适当的人处在适当的位置上,承担适当的责任是非常重要的.

这种用人观念并不高深,却是阿里巴巴在发展过程中逐步积累,并在犯过许多错误的基础上,才总结出来的.比如在创业早期,阿里巴巴请过很多“高手”,一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴,结果却是“水土不服”,无法发挥应有的作用离开了.能干事的,还是自己的子弟兵.

最后,在公司完全上岸之前,东哥建议创始人最好还是专注一线业务,公司活下来都是问题,就别太折腾其它无关紧要的事情.多则是少,少则是多.公司战略和业务节奏跟着用户需求走,而不是跟着资本走.不能承诺的事情,别瞎承诺,自己作死.

创业公司能否成功,最后比拼的就是少犯错误:一个是战略错误,一个是用人错误.一招不慎,满盘皆输!

作者:李成东

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