早期员工分享linkedIn创业初期的15个故事：每年都会搬办公室以节省租金

秒级找明星同款，北大博士发明的这项视觉搜索技术百度、腾讯都在用 2016-07-27 点击：次

文/智金汇头条（ID:zhijinnews）

本文作者是linkedIn刚初创时招聘的一名工程师,在那工作了两年（2003-2005）,后来转行成为了VC.这是他在听到linkedIn被微软收购后分享的15个小故事,目的是想激励初创公司做大之后不要沾沾自喜,忘记之前的艰难奋斗.

2003年,我有幸成为linkedIn最早的那批员工之一.我加入公司时,总共只有十几个人,而我也是第二个非创始工程师.

昨天（6月13日）一起来就看到了微软要以262亿美元现金收购linkedIn.这则消息真的难以置信,因为我2003年离开微软加入linkedIn时,从没想过有一天那个小小的初创公司会值微软7%的市值.

收购的消息让我回想起了linkedIn早年的情况,我想和大家分享一下在那的两年里记忆最深刻的事.

事先声明:我现在与linkedIn没有任何关系.我手上没有它的股票.本文描述的一些细节可能没有那么准确,毕竟已是十年前的事了.

钱

1. A轮

我并没有参与过linkedIn的融资,但真实体会了它的A轮融资究竟多么漫长.2002年12月,我收到了一个非正式的工作offer,那时我快毕业了.这个offer有一个条件,就是要等linkedIn成功完成A轮融资,当时预计要花几周的时间.几周变成了一个月,然后又过去了几个月,最后我不得不接受了微软的offer.

2003年7月,我开始到微软工作,可却被分配到了一个倒霉的项目:维护一个有15年历史的产品.2003年10月,我在考虑要不要换工作,那时我接到了linkedIn的电话.他们终于完成了A轮 —— 离我面试完已经过去10个月 —— 想看看我的大学同学中是否有人想找工作.我当时在微软做得不开心,所以毛遂自荐.两个礼拜后,我入职linkedIn.

到今天为止,我都搞不懂为什么linkedIn有那么强势的一个CEO和快速增长、已经推广市场的产品,还花了这么久才完成了第一轮机构融资.

2. 办公室

早期的时候,我们非常节俭,每年都会搬办公室以节省租金.有一年,我们在Palo Alto东部租了一块便宜的办公区,但是位置非常偏.附近唯一看得过去的餐馆就是Palo Alto机场的咖啡馆.这一年,linkedIn的工程师们几乎每天都走到机场去吃午餐.

3. 初期变现策略

一开始,linkedIn的用户会被推荐给属于各自相隔2个维度、3个维度或4个维度社交网络的其他用户.初期的变现计划是等到我们每年都有几百个联系人请求时,试着向每次添加请求收费5美元.不过很快每日请求数达到并超过了目标值,我们不断延迟变现计划实施,因为不想干扰用户使用网站.最后,我们根本没采用按请求数收费的模型,而是在2004-2005年推出了付费招聘信息、广告和增值会员服务,成为仅有的几家有明显现金流的互联网公司之一.

4. 销售招聘信息遇到的挑战

大概在2005年推出招聘信息服务时,我们发现销售的难度很大.问题在于,那个时候linkedIn只有1百万或2百万全球用户,对于大部分岗位来说无法带来足够高的申请.“噢,你在找波特兰市的工程师？linkedIn上有2名工程师在波特兰市附近,还有7个在俄勒冈其他地方.你想购买招聘服务,定向投放给这9个人吗？”有时,销售团队给一些大公司提供了很好的招聘信息服务,因为不想让招聘岗位目录看起来空空如也.（例如,1000美元就可以发布50则招聘信息.）

产品特性

5. A/B测试

在数据驱动方面,linkedIn走在了时代前列.我记得2004年的时候,我被要求为某个功能实现A/B测试.我之前从没有听过这个概念,所以我就去问Josh Elman（linkedIn招聘的首位产品经理,最后成为著名风投Greylock的合伙人）.他的解释进一步激起了我的兴趣,我试着在维基百科上查询.不过,当时A/B测试还不够主流,在维基百科中居然没有词条,直到2007年才添加进去.

6. A/B测试邀请信息

说到A/B测试,发展初期,团队争论的一个焦点就是如何将产品推给新用户.社交网络在2000年时还是一个非常新的概念,大部分人第一次接触linkedIn都是从现有会员的邀请邮件中得知.那么关键问题来了:邀请邮件中应该说些什么？我们试了多种方式:

一段介绍社交网络的话,再加上一段介绍linkedIn的话几段关于介绍加入linkedIn好处的话几段解释linkedIn邀请邮件特殊之处的话,因为这意味着邀请者信任并尊重被邀请人,希望与其保持职业联系.一小句话,大意是:“我想添加你到linkedIn社交网络”.

出乎意料的是,尽管大家对社交网络和linkedIn还不熟悉,最后那种邀请邮件轻松击败了其他方案.这件事情告诉我们,在理解用户方面,要看数据而不是相信直觉.

7. 工程师优化 vs. 产品经理优化

如果你想查看另一名用户的资料,linkedIn会检查你们之间相隔有多少个社交维度.我们会勾绘出用户的四度社交网络,如果有其他用户在其中的话,我们会告诉你们是如何联系在一起的.如果对方不在你的网络之中,我们会告诉你没有权限查看对方的资料.不过也有问题,一些人脉很广的linkedIn用户有很大的社交网络,因此他们在查看其它用户资料的时候会出现长时间的延迟.这些查询也占用了越来越多的服务器资源.

最终,我设计出了一种算法,可以让查找速度变快200倍.我对该算法很自豪.几周以后,产品团队认为相距四个维度的人之间关系太疏远了,网站应该限制在智能查看三个或更少维度网络内的用户.我的优化方法瞬间变得有些可有可无了.当时我受到了一点打击,不过产品的决策是完全正确的.

8. 产品远见

在产品方面,雷德·霍夫曼有着极强的天赋,可以看透未来的趋势.我记得2004年还是2005年的一次公司内部谈话上,雷德谈到linkedIn的目标是成为Resume 2.0.他相信有一天,大家会各自发送linkedIn主页的链接,而不是简历.当时这听上去是个疯狂的预言,现在这已经成真.

9. 产品细节

2003年我进入公司时,很想给大家留个好印象.当时智能手机还没有流行,所以我每天带着一个小型的奥林巴斯录音机,录下每个我能想到的想法.几个礼拜之后,我找到linkedIn的联合创始人之一Allen BLue,问他是否有时间听听我的那些想法.他欣然同意,几天后我跟他提出了50或60个产品功能建议.

这次和Allen的谈话让我难忘,因为Allen之前几乎已经考虑过我提出的所有想法,而且他耐心地跟我解释哪些想法不可行,哪些已经计划在近期实施,哪些会在较远的未来实现.Allen对产品路线图的思考非常深、非常全面,给我留下了深刻的印象.事实上,因为现在我成为了一名VC,我已经把这点变成了一个尽职调查测试:有时候我会向创始人提出一些不是那么显而易见的产品想法,目的只是要了解他们之前是否已经考虑过.

市场规模和并购

10. 这家公司能做多大？（一）

2002年参加面试的时候,我曾和雷德聊了半个小时.我问他觉得linkedIn能够做多大.他回答说,预计世界上每个白领都会注册网站,即有2.5-3亿用户.我当时差点笑出来了.那个时候,不仅社交网络还不存在,而且即使是最大的网站雅虎也没有那么多的用户.3亿用户看上去简直太乐观了,但最终又证明了雷德的远见.今天,linkedIn用户数已经超过4亿.

11. 这家公司能做多大？（二）

2007年还是2008年的时候,早期员工都得到了将期权卖回给公司的机会.我记得和几个校友商量是否卖出,最后我们集体决定公司还有增长3倍或5倍的可能.这个上涨空间最终接近100倍.

2011年,linkedIn首次公开发行,许多早期员工——包括我在内——都尽快出售了手中的股份,担心公司的估值过高,不可持续.可是接下来几年,公司股价又继续上涨了3-4倍.

所有这些教会了我一个道理:即使你的某个投资翻了100倍,你仍然有可能最后只能收获5倍或12倍或34倍的收益,因为很难预测投资标的是否遭遇了瓶颈,是否会继续增长下去.到达某个节点后,你会过于担心可能出现的下滑.

12. Monster公司会收购linkedIn吗？

我记得还在公司的时候,读到过一条新闻,说有人问Monster.com的高管（甚至可能是CEO）Monster是否会收购linkedIn.当时,Monster是在线招聘市场上的巨头.这位高管的回答是,linkedIn那时还不值得收购,但如果其最终成功,Monster可能会买不起.这则预言现在也成真,今天linkedIn的规模约为Monster的100倍.

技术细节

13. 首台推荐服务器

开发linkedIn时,云计算还没成气候.许多早期的推荐服务,其实起源于公司唯一的数据科学家在台式机上的试验.不断的试验,最终变成了完整的功能,那个台式机不断生成大量的推荐,被上传至生产服务器.这一配置的脆弱性既好笑又充满惊险.

14. 走在边缘

我们将所有用户的关系图全部存在内存中,这样可以非常快速地判断两个用户是否在彼此的社交网络中.但是也有问题,我们不断地逼近可用内存数量的限制.我们的服务器一开始有8GB的内存,关系图数据库就占据了5GB,后来增加到6GB、7GB,搞得技术团队非常紧张.还好,很快就有16GB的服务器出现,可以支撑几个月了.可是慢慢地,关系图数据库开始接近16GB,让我们直冒冷汗,幸亏后来使用了一个更高容量的服务器模型.我还记得当时重写像BitSets、HashSets这样的Java核心数据结构——那是程序员完全不该重写的数据结构——目的就是为了节约5-10%的内存.

15. 超级人脉王

linkedIn刚上线时,每个人的主页上都会显示自己有多少个联系人.可不知道怎么回事,有一小部分用户决定比拼谁的联系人最多.还有少数人甚至将主页头条更新为这样:“Bob Smith,有一万八千名联系人,排名第四”.这给服务器带来了巨大的压力,因为网站需要针对每个用户拥有的联系人做一个小计算,虽然时间只有几毫秒,但是乘以18000时就意味着页面要花几分钟才能加载.

在技术层面,我们开始内部生成假的“超级人脉王”的主页,这样就能使用大量数据对网页的每个页面进行性能测试.在产品层面,我们没有继续显示每个人的准确联系人数量,而是在用户的联系人超过五百之后,就只显示为“500+”.这个UI上的小改动降低了比拼联系人数量的动机,至今网站上仍保留了这一变动.

我和各个公司打交道越多,就越经常发现这些公司多么容易被成功冲昏头脑.一旦公司做大之后,大家通常会忘记它曾经苦苦挣扎,甚至濒临失败的边缘.我希望通过这些故事,能够让大家知道linkedIn还只有十五名员工,而不是一万名员工时的样子.

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